Améliorer le fonctionnement de l’entreprise
Votre entreprise fonctionne. Mais à quel prix ?
Une entreprise peut atteindre ses objectifs, satisfaire ses clients et continuer à se développer tout en consacrant une part importante de son énergie à son propre fonctionnement.
Les décisions sont prises, mais demandent parfois de nombreux échanges. Les problèmes semblent résolus, mais certains reviennent régulièrement. Les managers font avancer les choses, mais souvent en compensant eux-mêmes ce qui ne fonctionne pas comme prévu.
L’entreprise fonctionne. La question est de savoir combien d’énergie elle doit mobiliser pour y parvenir.
Améliorer le fonctionnement d’une entreprise ne signifie donc pas nécessairement tout réorganiser. Il s’agit d’abord de comprendre ce qui, dans son fonctionnement quotidien, facilite réellement le travail — et ce qui oblige les personnes à fournir continuellement des efforts supplémentaires pour obtenir les résultats attendus.
Concentrer davantage d’énergie sur ce qui compte vraiment
Nous aidons les entreprises à améliorer leur fonctionnement afin qu’une plus grande part de l’énergie de leurs managers et de leurs équipes puisse être consacrée à leur mission et à leurs résultats.
Il ne s’agit pas nécessairement de réorganiser l’entreprise ou d’ajouter de nouveaux dispositifs.
Nous cherchons avec elle à identifier ce qui, dans son fonctionnement quotidien, mobilise inutilement de l’énergie : problèmes récurrents, responsabilités peu claires, décisions difficiles à prendre, besoins constants de coordination, dépendance à certaines personnes ou mécanismes devenus inutilement complexes.
Nous agissons ensuite sur les leviers qui permettent de rendre ce fonctionnement plus simple, plus efficace et plus robuste.
Comprendre ce qui mobilise l’énergie de l’organisation
Lorsque les difficultés sont nombreuses, récurrentes ou difficiles à relier entre elles, la première étape consiste souvent à rendre le fonctionnement plus lisible.
Où l’énergie se disperse-t-elle ? Quelles difficultés reviennent régulièrement ? Quelles compensations sont devenues habituelles ? Quels rôles, responsabilités ou modes de fonctionnement méritent d’être clarifiés ?
Entretiens, observation du fonctionnement et analyse de situations permettent de mettre en évidence les mécanismes les plus importants avant de décider où agir. Lorsque les difficultés concernent plus particulièrement le fonctionnement d’une équipe, cette analyse peut notamment s’appuyer sur TeamSkipper.
L’objectif : comprendre ce qui produit les difficultés avant d’ajouter de nouvelles solutions.
Améliorer le fonctionnement des équipes
Une part importante du fonctionnement de l’entreprise se joue dans les équipes et dans leurs interfaces.
Nous accompagnons les équipes et leurs managers pour clarifier les finalités, les rôles et les responsabilités, améliorer les modes de décision, réguler les tensions et renforcer leur capacité à traiter elles-mêmes les difficultés qu’elles rencontrent.
L’objectif est de développer les conditions qui lui permettent de consacrer davantage d’énergie à sa mission et de prendre progressivement davantage en charge son propre fonctionnement.
→ Découvrir notre approche de la gestion et du fonctionnement des équipes
Développer les capacités des managers
Les managers occupent une position particulière dans le fonctionnement de l’organisation.
Ils traduisent les priorités, arbitrent, organisent le travail, régulent les difficultés et créent les conditions permettant aux équipes d’agir.
Nous développons les capacités qui leur permettent d’exercer cette responsabilité au bon niveau : clarifier, décider, déléguer, organiser, arbitrer, réguler et développer progressivement l’autonomie de leur équipe.
Formations, accompagnements et outils sont mobilisés en fonction des situations rencontrées et des capacités à développer. Des dispositifs comme La Boussole du Leader permettent notamment de prolonger ce travail dans les situations managériales du quotidien.
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Une entreprise peut fonctionner… tout en dépensant beaucoup d’énergie pour y parvenir
Toutes les difficultés organisationnelles ne se traduisent pas par de mauvais résultats.
Souvent, l’entreprise continue à fonctionner précisément parce que les personnes qui la composent compensent les difficultés qu’elles rencontrent.
Un manager reprend une tâche pour tenir un délai. Un collaborateur expérimenté répond aux questions que les processus ne permettent pas de trancher. Une réunion supplémentaire est organisée pour assurer la coordination. Une validation est ajoutée pour éviter qu’un problème ne se reproduise.
Pris séparément, chacun de ces ajustements peut être parfaitement pertinent.
C’est leur accumulation qui mérite parfois d’être interrogée.
Certains signes peuvent ainsi révéler un fonctionnement organisationnel qui mobilise davantage d’énergie que nécessaire :
- les mêmes problèmes reviennent régulièrement ;
- certaines décisions demandent beaucoup d’échanges ou de validations ;
- les responsabilités ne sont pas toujours suffisamment claires ;
- quelques personnes deviennent indispensables au fonctionnement quotidien ;
- les managers consacrent beaucoup de temps à résoudre des problèmes opérationnels ;
- les interfaces entre équipes ou services nécessitent des ajustements constants ;
- de nouvelles règles, procédures ou réunions sont régulièrement ajoutées pour sécuriser le fonctionnement.
Aucun de ces signes ne signifie, à lui seul, que l’organisation fonctionne mal.
En revanche, leur répétition peut indiquer qu’une partie importante de l’énergie disponible est consacrée à compenser le fonctionnement plutôt qu’à accomplir la mission.
Quand les collaborateurs compensent les difficultés de l’organisation
Dans toutes les entreprises, les collaborateurs s’adaptent.
Ils trouvent des solutions, contournent un obstacle, prennent une initiative ou donnent un coup de main lorsque la situation l’exige. Cette capacité d’adaptation est précieuse. Elle fait partie de la vie normale d’une organisation.
La difficulté apparaît lorsque l’exception devient progressivement le mode de fonctionnement habituel.
Les personnes compensent alors ce que l’organisation ne permet pas de traiter suffisamment simplement : une responsabilité mal définie, une décision qui ne peut pas être prise au bon niveau, une information difficile à obtenir, une interface qui fonctionne mal ou une priorité qui reste ambiguë.
Ces compensations sont souvent peu visibles, précisément parce qu’elles permettent à l’entreprise de continuer à fonctionner.
Mais elles ont un coût.
Elles consomment du temps et de l’attention. Elles augmentent la charge de coordination. Elles peuvent rendre l’organisation dépendante de certaines personnes et mobiliser les managers sur des problèmes qui devraient pouvoir être traités ailleurs.
La question n’est donc pas seulement :
« Est-ce que notre organisation fonctionne ? »
Elle devient aussi :
« Qu’est-ce que nos collaborateurs et nos managers doivent continuellement compenser pour qu’elle fonctionne ? »
Cette deuxième question ouvre souvent des possibilités d’amélioration très différentes.
Les difficultés ne viennent pas toujours des personnes
Lorsqu’une difficulté apparaît dans une entreprise, le regard se porte naturellement sur les personnes.
Un collaborateur ne prend pas suffisamment d’initiatives. Un manager intervient trop souvent dans l’opérationnel. Deux services coopèrent difficilement. Une équipe ne respecte pas certaines priorités.
Ces constats peuvent être justes. Mais ils ne suffisent pas toujours à expliquer ce qui se passe.
Un collaborateur peut manquer d’autonomie parce que les décisions qu’il est autorisé à prendre ne sont pas suffisamment claires. Un manager peut rester très présent dans l’opérationnel parce que son équipe dépend de lui pour arbitrer de nombreuses situations. Deux services peuvent rencontrer des difficultés de coopération parce que leurs responsabilités ou leurs priorités se chevauchent.
Le comportement des personnes est alors une partie visible d’un fonctionnement plus large.
Avant de chercher à modifier les comportements, il peut donc être utile d’examiner les conditions dans lesquelles les personnes doivent agir :
- les finalités et les priorités sont-elles suffisamment claires ?
- les rôles et les responsabilités sont-ils compris ?
- les décisions peuvent-elles être prises au bon niveau ?
- les informations nécessaires sont-elles accessibles ?
- les interfaces entre les personnes ou les services fonctionnent-elles ?
- les règles existantes facilitent-elles réellement le travail ?
- les difficultés peuvent-elles être discutées et régulées lorsqu’elles apparaissent ?
Il ne s’agit pas de nier la responsabilité individuelle.
Il s’agit de comprendre ce qui relève des personnes et ce qui est produit ou renforcé par le fonctionnement de l’organisation.
Cette distinction permet souvent d’agir de manière beaucoup plus juste sur les difficultés rencontrées.
Quand les solutions ajoutent progressivement de la complexité
Lorsqu’une difficulté se répète, il est logique de chercher à éviter qu’elle se reproduise.
Une validation supplémentaire est introduite. Une procédure est précisée. Un indicateur est créé. Une réunion de coordination est ajoutée. Un manager reprend temporairement le contrôle d’une activité.
Chacune de ces décisions peut avoir une bonne raison d’exister.
Mais au fil du temps, leur accumulation peut produire un effet paradoxal : les solutions mises en place pour sécuriser le fonctionnement finissent elles-mêmes par rendre l’organisation plus difficile à faire fonctionner.
Les décisions nécessitent davantage d’étapes. Les responsabilités deviennent moins lisibles. Les collaborateurs doivent tenir compte de règles qui se superposent. Les managers consacrent davantage de temps à coordonner, vérifier et arbitrer.
L’organisation peut alors entrer progressivement dans une logique de compensation :
une difficulté apparaît → une solution est ajoutée → le fonctionnement devient plus complexe → de nouvelles difficultés apparaissent → de nouvelles compensations deviennent nécessaires.
Le problème n’est pas l’existence des règles, des procédures, des contrôles ou des réunions. Une organisation en a besoin.
La question est de savoir s’ils contribuent encore à faciliter l’accomplissement de la mission ou s’ils mobilisent désormais davantage d’énergie qu’ils n’en économisent.
Améliorer le fonctionnement de l’entreprise peut alors consister à comprendre pourquoi ces dispositifs sont devenus nécessaires et ce qui pourrait être simplifié à la source.
Comprendre le fonctionnement réel pour agir au bon endroit
Un même problème apparent peut avoir des causes très différentes.
Des décisions trop lentes peuvent résulter d’un manque d’autonomie, mais aussi de responsabilités mal définies, d’informations insuffisantes ou de priorités contradictoires.
Des tensions entre deux services peuvent révéler des difficultés relationnelles, mais également des objectifs, des contraintes ou des responsabilités qui les placent régulièrement en opposition.
Un manager très sollicité peut avoir de la peine à déléguer. Mais il peut aussi occuper une position dans laquelle de nombreuses décisions ne peuvent, dans les faits, être prises sans lui.
C’est pourquoi nous ne partons pas d’un modèle d’organisation idéal auquel l’entreprise devrait se conformer.
Nous partons de son fonctionnement réel.
De ce que les managers et les équipes cherchent à accomplir. Des contraintes auxquelles ils sont confrontés. Des règles formelles, mais aussi de la manière dont le travail se réalise réellement. Des difficultés rencontrées et des solutions que les personnes ont déjà développées pour y faire face.
Nous cherchons notamment à comprendre :
- où se prennent réellement les décisions ;
- comment les responsabilités sont réparties ;
- où apparaissent les besoins de coordination ;
- quelles difficultés reviennent régulièrement ;
- quelles personnes ou fonctions compensent ces difficultés ;
- quelles règles facilitent le travail et lesquelles le compliquent ;
- où l’organisation mobilise beaucoup d’énergie pour obtenir un résultat qui pourrait être atteint plus simplement.
Cette compréhension permet d’identifier avec l’organisation les leviers sur lesquels il est réellement utile d’agir.
L’objectif n’est pas de transformer l’entreprise selon un modèle prédéfini, mais de lui permettre d’agir plus justement sur son propre fonctionnement.
Ce que signifie un fonctionnement plus simple, efficace et robuste
Améliorer le fonctionnement d’une entreprise ne signifie pas rechercher une organisation parfaite.
Les imprévus, les tensions, les changements et les difficultés font partie de la vie normale d’une organisation.
L’enjeu est de développer un fonctionnement qui permette de les traiter sans mobiliser inutilement l’énergie des personnes.
Un fonctionnement plus simple
Simple ne signifie pas simpliste.
Un fonctionnement devient plus simple lorsque les personnes comprennent suffisamment bien les priorités, les responsabilités, les règles et les marges de manœuvre pour pouvoir agir sans devoir constamment rechercher une information, demander une validation ou organiser une coordination supplémentaire.
Un fonctionnement plus efficace
L’efficacité ne consiste pas seulement à produire davantage.
Elle consiste aussi à consacrer une plus grande part des ressources disponibles à ce qui contribue réellement à la mission de l’entreprise.
Moins d’énergie consacrée aux problèmes récurrents, aux arbitrages évitables ou aux compensations permet d’en mobiliser davantage pour les clients, les projets, la qualité du travail et les résultats attendus.
Un fonctionnement plus robuste
Une organisation robuste n’est pas une organisation qui ne rencontre jamais de difficultés.
C’est une organisation capable de les identifier, de les traiter au bon niveau et d’apprendre de ce qu’elles révèlent.
Elle dépend moins de quelques personnes capables de « faire tenir » le système et davantage de capacités collectives permettant de faire face aux situations rencontrées.
Simplicité, efficacité et robustesse ne constituent donc pas trois objectifs séparés.
Elles décrivent un fonctionnement dans lequel l’organisation mobilise mieux ses ressources et développe progressivement sa capacité à agir et à apprendre.
Développer les capacités de l’organisation
Une amélioration peut résoudre un problème.
Une capacité permet à l’organisation de mieux traiter les problèmes qu’elle rencontrera demain.
Cette distinction est au cœur de notre approche.
Clarifier une responsabilité peut résoudre une difficulté particulière. Développer la capacité à clarifier les responsabilités lorsqu’elles deviennent ambiguës permet à l’organisation de mieux réguler son fonctionnement dans la durée.
Résoudre un conflit peut rétablir une situation. Développer la capacité d’une équipe à identifier et traiter ses tensions lui permet d’agir plus tôt lorsqu’une nouvelle difficulté apparaît.
Revoir un processus peut supprimer certains dysfonctionnements. Développer la capacité à observer le travail réel, à identifier les écarts et à apprendre de l’expérience permet de continuer à améliorer ce processus lorsque le contexte évolue.
C’est pourquoi notre approche ne vise pas seulement à corriger ce qui fonctionne mal.
Elle cherche à développer progressivement la capacité des managers, des équipes et de l’organisation à :
- observer leur propre fonctionnement ;
- comprendre les mécanismes qui produisent les difficultés ;
- clarifier les responsabilités et les marges de manœuvre ;
- traiter les problèmes au niveau approprié ;
- apprendre des situations rencontrées ;
- ajuster leurs pratiques lorsque le contexte évolue.
La valeur d’un accompagnement ne réside alors pas uniquement dans les problèmes résolus.
Elle réside également dans ce que l’organisation devient progressivement capable de faire par elle-même.
Votre entreprise fonctionne. Pourrait-elle fonctionner plus simplement ?
Les difficultés récurrentes, la surcharge des managers, les besoins constants de coordination ou la dépendance à certaines personnes ne signifient pas nécessairement que votre organisation fonctionne mal.
Ils peuvent cependant révéler qu’une partie importante de son énergie est consacrée à maintenir son fonctionnement.
Identifier ces mécanismes permet de déterminer où agir pour consacrer davantage d’énergie à ce qui compte vraiment : la mission et les résultats.
Vous souhaitez prendre du recul sur le fonctionnement de votre organisation ?
Échangeons sur votre situation, les difficultés que vous observez et les possibilités d’amélioration.
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